简单说，利润=收入-成本。
换种方式就变成：收入=成本+利润
其实，大部分情况，成本是我们能算清楚的。制造业会有直接材料和人工，会有水电煤气等，还有管理费用等等。然后在此基础上加上我们期望的利润。
一般情况下人工：材料：管理：利润=3:3:3:1。这代表利润能做到10%，已经是非常不错的行业。经历和知道的一些行业中，净利润能做到5%以上，就谢天谢地。这种情况只能通过增加销售额来提升利润总额。
如果是服务行业，这种比例就不适用，很有可能是人工：材料：管理：利润=4:1:3:2。像软件、游戏类，一次开发投入高额成本后，后续人工和管理成本随销售额增长持续均摊，甚至可以忽略不计，利润也就随之水涨船高，做到80%都有可能。像茅台这种超级品牌也能带来类似的超额利润。
不管那种方式，前提还是要能算清楚自己的帐，然后根据市场行情指定合理的利润指标，形成具备竞争力的报价。
当然也有倒过来的计算。比如某些集中采购销售价格是固定的，假设是100万。这时也要先有成本的测算，然后算出来最终能拿到手的利润。这时的利润高当然高兴，低也只能这样，毕竟投标就代表公司认可销售价格。
每一个产品，每一个项目，都逃不出这样的利润大逻辑。
在这个大逻辑下，为了追求利润最大化，要么用更低价的人工，比如一个机器人可以顶替5个装配工。虽然一次性投入高，分摊到时间轴上总体还是低于5人工资和社保福利总和。
要么用低价的原材料。不过便宜没好货这句话永远正确。当标准相同时，如果一吨钢材的正常价格是8000元，上下浮动200左右时，你肯定不敢买6000一吨的材料。
要么降低管理费用，比如组织机构扁平化，总经理—经理—员工，没有副总、总监、助理等多个级别。用最少的合适的人在岗位上，整体费用下降单人收入增加，两全其美。
只有成本是最优化的方案，已经达到没有水分可挤出的状态，利润才更准确也最合适。
就像海底捞一涨价就被吐槽一样，在产品同质化的时代，消费者对价格更为敏感。
只有在产品和服务独步武林，人无我有，人有我优的情况下，对销售价格才有主导权，外加成本控制到位，就可以赚取超额利润。比如苹果系列产品，比如皇室战争游戏中的充值升级。
了解行业现状和趋势，对标先进企业做榜样，成本精确计算不糊涂，合理分配提升凝聚力，目标编制不激进不保守，这样的组织才能长治久安，这样的利润也才能最合适。
如果利润低于行业平均值，一定要多问为什么？找到不足，逐一改善。如果利润高出其他企业，也要居安思危，不要把一时当一世，最后咋死的可能都不知道。